油品储存应把握销售节奏，根据加油站位置、油品周转率、配送距离、节假日等因素，确定并保持最优库存，合理进货，避免油品脱销断档。
合理库存要求把握销售节奏，根据加油站位置、油品周转率、配送距离、节假日等因素，确定并保持最优库存，尽量多进货，避免油品脱销断档。
连锁总部将商品采购权及定价权授予配送中心，总部则保留商品组合、批发销售以及业务监管的权力 ，这种配送中心模式是（）。
物流网点存在的对策的关键是将库存分为配送库存和补充库存。
（）是配送中心组织、调度诸如进货、理货、送货等活动的重要依据，是配送中心作业流程的开端。
区域配送中心的规模往往比较大，因而从事多品种、少批量、多用户的配送较有优势。
企业配送中心要统一规划，统一运筹，重视环境保护，实现外部网点和内部区域的合理布局。（）
配送中心是从事货物配备（集货、加工、分货、拣选、配货）并组织对用户的送货，以高水平实现销售和供应服务的现代流通设施。它能很好解决用户多样化需求和厂商大批量专业化生产的矛盾，因此，逐渐成为现代物流的标志。
在市场发生变化时，加油站应准确提供市场变化、销售变化、库存变化等基础信息，配送中心应掌握相关信息，及时主动配送。
经济批量是通过合理的进货批量和进货时间，使库存的总成本最低。（）
某配送中心每年为一大型医院配送816箱液体清洁剂，订货成本12元，库存成本每箱每年4元，则经济批量为（）。
采用配送方式，可以通过增大经济批量来达到经济地进货。
商品为单一品种，大批量进货，在配送中心内部根据要求转换成小批量，以满足用户，这种作业是比较明显的加工型作业流程。
某配送中心每年为在大型医院配送大约816箱液体清洁剂，订货成本12元/次，库存成本每年每箱4元。厂家销售规定，一次购少于50箱每箱售20元，50-79箱每箱18元，80-99箱每箱17元，100箱以上则每箱16元，则配送中心经济订购的批量是（）。
2、配送中心一般保留几天的库存
少品种、大批量生产和少频次、大批量配送使库存、运输等物流活动的信息大量增加。（)
按其功能划分，配送中心可分下列三种类型：（）。A．通过型配送中心、集中库存型配送中心和流通加工型配送中心；B．通过型配送中心、分散型库存配送网点和流通加工型配送中心；C．储备型配送中心、加工型配送中心和增值型配送中心；D．储备型配送中心、集中库存型配送中心和流通加工型配送中心。
选题：工厂储运部如果因特殊情况无法配带的，应及时和对应区域配送中心沟通，各区域配送中心可以通过EM或其他方式从对应储运部（区域配送中心）进行箱皮共享，且要求48小时内进行订单处理，无法配送的情况下产生的邮寄费用由造成破损产品的（）承担
《国网甘肃省电力公司关于优化业扩配套项目管理着力改善营商环境的通知》(甘电司办〔2018〕167号)明确：充分发挥省公司中心库及各地市周转库区域优势，按照协议库存招标结果，采用供应商寄售、提前采购储存等方式，将()的项目物资提前送至各市(州)供电公司周转库，并完成质量抽检，提高物资供应效率，确保储备物资3个工作日内配送到现场。
【单选题】生产者的（），接到指令后做出迅速反应，如有现货，按照指令及时完成交货；如果库存不足则应该及时进货或及时生产，在规定的时间内，将产品交付指定的物流配送机构。
批量销户系统处理完毕后，运营中心应及时通知网点办理账户资料归档手续，并于销户后2个工作日内进入人行账户管理系统进行销户备案。运营中心应将批量销户业务回单复印件交给网点，作为销户资料一并归档（）
配送中心的物品来自各个制造商，它所进行的一项重要的活动是对物品进行汇总和再销售，而它的全部进货和出货都是社会配送的，社会化程度高，这种配送中心是（）
联华生鲜食品加工配送中心是我国目前设备最先进、规模最大的生鲜食品加工配送中心。门店的订货单通过联华数据通讯平台，实时地传输到生鲜配送中心，在订单上制定各商品的数量和相应的到货日期，生鲜配送中心接收到门店的要货数据后，立即生成各门店要货订单，按不同的商品物流类型进行不同的处理。对于储存型商品，系统计算当前的有效库存，对于中转型商品，此种商品没有库存，直进直出系统根据到货日期，分配各门店直送经营的供应
美国沃尔玛零售连锁集团（Wal-Mart），每周客流量——1亿人次；单日最高销售额——14亿美元；本顿维尔配送中心——占地120万平方英尺，足足有800个网球场大；雇用员工——超过120万，比美国通用汽车制造公司和美国福特汽车制造公司的员工之和还多。围绕一个宗旨——超越顾客期望，“天天平价”。要力求“天天平价，始终如一”的市场定位不落空，就要想方设法做好“降低成本”这篇大文章，沃尔玛零售连锁集团CEO李·斯格特甩出了“四面出击降成本”的无敌战法。进货成本控制战法——这是零售连锁企业成本控制的关键，沃尔玛采用中央采购制统一进货，买断进货并固定时间结算，从生产企业直接进货，在大批量进货、大批量销量的强力支持下，实现了营销良性循环最大化。物流成本控制战法——这是影响零售连锁企业经营成果的重要因素，沃尔玛建立了快捷的信息反馈系统和高效的物流管理系统，不仅大大降低了存货量，而且大大加快了资金周转速度，使得物流费用率比同行低60%以上，游刃有余地实现了物流、商流、信息流的优势互补。营销成本控制战法——沃尔玛90%的商品均从生产厂商直接进货，并拥有了35%以上的自有品牌，促使分销成本降至总销售额的3%以下，从而形成了无与伦比的竞争优势。广告成本控制战法——李·斯格特认为“天天平价，始终如一”就是最好的广告，消费者的嘴巴和耳朵就是最好的传媒。故而，他们总是大做平价商品“实物广告”，广告费用在同行中最低，仅相当于同行的1/3；而销售额却最大，比同行高出1倍。要延续“天天平价，始终如一”的市场定位持久性，就要与时俱进，变革营销手段，通过信息化促进企业E化。李·斯格特在企业初步信息化的基础上，“左右开弓”大打数码E化战。左开弓——EDI系统显奇效：这一系统通过将连锁店前端的POS系统与总部后端的仓储资料适时联机，快捷准确地掌握每一种商品的销售情况和库存量，从而大大降低了人工填写销售日报表的人员耗费，一年就可节省数百万美元的人工费用。右开弓——沃尔玛网站拓新径：从牙刷到电器无所不包的“网上大卖场”。问题：1.物流系统的总成本有什么构成？企业的竞争战略有哪些？沃尔玛采用的是哪个战略？2.互联网的发展使企业的市场营销面临哪些变化？
