维修成本子系统年度执行预算的编制由()开始自下而上的进行。
维修成本子系统预算编制包括()、年度执行预算编制、年度分月预算编制、月度执行预算编制。
采用弹性预算法编制成本费用预算时,业务量计量单位的选择非常关键,自动化生产车间适合用机器工时作为业务量的计量单位。( )
维修成本的预算编制在形式上采用形式上采用()的编制模式。
维修成本子系统预算编制画面中有关“固定成本”主要是指()、常规备件、常规外协、事故件摊销。
假定某企业1月份发生如下业务:应付厂部管理人员工资50000元,发生车间设备维修费6000元,预付厂部上半年财产保险费2400元,则该企业应计入本月管理费用的金额为( )元。
由厂部直接编制全厂成本计划的方法,是采用()。
二级法人单位、子公司、分厂、车间;离主厂区或集团供应基地较远,其供应成本低于集中采购时的成本;异国、异地供应的情况;产品开发研制、试验或少量变型产品所需的物品,应当选择()方式。
月末计提本月固定资产折旧费5,000元,其中:车间使用的固定资产计提3,500元,厂部管理 使用的固定资产计提1,500元。请编制会计分录。
某厂本月实际耗用外购电6000度,每度单价1.00元,其中基本生产产品耗用动力电4000度,基本生产车间照明用电400度,辅助生产耗用动力电1000度,辅助生产照明用电300度,厂部管理部门照明用电300度。基本车间生产A、B两种产品,A产品机器小时为3000小时;B产品机器小时为2000小时。(该厂设置“燃料及动力”成本项目,辅助生产不设置“制造费用”总帐科目)。 编制有关会计分录。
对A公司2015 年12月发生的下列经济业务编制会计分录。期末结转本月发出原材料应负担的超支差异50 000元。其中,直接生产用材料负担35 000元,车间一般性耗费材料负担10 000元,厂部领用材料应负担5 000元。
假定某企业1月份发生如下业务:应付厂部管理人员工资50000元,发生车间设备维修费6000元,预付厂部上半年财产保险费2400元,则该企业应计入本月管理费用的金额为( )元。
假定某企业1月份发生如下业务:应付厂部管理人员工资50 000元,发生车间设备维修费6 000元,预付厂部上半年财产保险费2 400元,则该企业应计入本月管理费用的金额为( )元。
某厂本月辅助生产费用分配前,供电车间发生费用45500元,机修车间发生费用 42000元。本月供电车间供电137500度,其中,机修车间12500度,产品生产100000度,基本生产车间照明10000度,厂部15000度。本月机修车间修理工时为13250小时,其中,供电车间750小时,厂部12500小时。该厂计划成本为:电每度0.35元,机修每小时3.46元。试根据上述资料采用计划成本分配法分配辅助生产费用,成本差异计入管理费用。
我厂设备管理实行三级管理,即公司、分厂和车间()
采用弹性预算法编制成本费用预算时,业务量计量单位的选择非常关键,自动化生产车间适合用机器工时作为业务量的计量单位。()此题为判断题(对,错)。
D公司今年来在组织机构方面的改革主要有:(1)逐步推行事业部制。将厂部的8个职能部门重新合并成八部一室,压缩或分馏102名处室人员这一措施激发了各经营分厂得活力,而厂部得工作则着重于制定企业的发展战略。(2)生产组织管理从工艺专业化转向产品专业化。D公司对该公司的产品的生产组织进行仔细研究后,发现起主导的三大类产品基本上是相对独立的,内有必要按生产工艺划分车间,于是打破了原来低效益的专业化生产格局,建立起产品专业化的新体系,一年内劳动生产率提高了50%。(3)改革科研体制。D公司作出了把科技人员推向市场的决策,即解散远离市场的集中式新产品开发研究所,而将起转移到相关的经营分厂。消除了科研与生产.销售脱节的弊端,开发中的不合理费用得以减少。(4)引进多种经营机制,实行"一厂多制"。D公司的传输分厂积极采用横向联合方式进行生产经营,解决了产业发展所必须的土地与厂房和企业富余人员的流向问题,与香港一家公司建了合资企业---爱华达有限公司,既获得了必要的资金,又得到了先进的技术。D公司得事业部建成后,可能遇到的主要问题是:()
某企业对原材料采用计划成本计价核算,本月“原材料”科目的期初余额为500000元,本月该企业购进原材料的计划成本为3800000元;本月发出原材料的计划成本为3200000元,其“发料凭证汇总表”列明,发出的原材料中,基本生产车间生产产品领用2280000元,辅助生产车间领用500000元,生产车间一般消耗领用300000元,厂部管理部门领用100000元,销售部门领用20000元。已知本月原材料成本差异率为-2%。 要求: (1)计算发出原材料和结存原材料应负担的成本差异; (2)编制有关发出材料的会计分录。
某企业生产产品领用材料100 000元,车间一般耗用20 000元,厂部领用2 000元。如果不考虑其他因素的影响,应记入“生产成本”科目的金额为()元。
D公司今年来在组织机构方面的改革主要有:(1)逐步推行事业部制。将厂部的8个职能部门重新合并成八部一室,压缩或分馏102名处室人员这一措施激发了各经营分厂得活力,而厂部得工作则着重于制定企业的发展战略。(2)生产组织管理从工艺专业化转向产品专业化。D公司对该公司的产品的生产组织进行仔细研究后,发现起主导的三大类产品基本上是相对独立的,内有必要按生产工艺划分车间,于是打破了原来低效益的专业化生产格局,建立起产品专业化的新体系,一年内劳动生产率提高了50%。(3)改革科研体制。D公司作出了把科技人员推向市场的决策,即解散远离市场的集中式新产品开发研究所,而将起转移到相关的经营分厂。消除了科研与生产.销售脱节的弊端,开发中的不合理费用得以减少。(4)引进多种经营机制,实行"一厂多制"。D公司的传输分厂积极采用横向联合方式进行生产经营,解决了产业发展所必须的土地与厂房和企业富余人员的流向问题,与香港一家公司建了合资企业---爱华达有限公司,既获得了必要的资金,又得到了先进的技术。"一厂多制"最合理的理论概括是:()
59、采用弹性预算法编制成本费用预算时,业务量计量单位的选择非常关键,自动化生产车间适合用机器工时作为业务量的计量单位。
成本归口分级管理是在企业总部(如厂部)的集中领导下,按照费用发生的情况,将成本计划指标进行分解,并分别下达到有关部门、车间(或分部)和班组,以便明确责任,把成本管理纳入岗位责任制,又称()